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艾蘭得出海記

2016年11月23日 ? 媒體報道

《21世紀商業品論》報道

  艾蘭得是全球營養品制造服務行業的領先者,如何在美國完成三宗并購整合?

  常亮是艾蘭得營養品有限公司董事長兼總經理,這個在江蘇聲名鵲起的保健品品牌,其前身是江山制藥,2006年,全球維生素C產業陷入低迷,江山制藥虧損連連,常亮率投資團隊當年收購該企業,轉型進入了營養保健品行業。

  現在,艾蘭得是全球營養品制造服務行業的領先者,成為中美供應鏈全部“零缺陷”通過美國FDA現場檢查的營養品公司,其生產、供應的保健品覆蓋北美和歐洲各大商超,每年向全球消費者提供超過上億瓶各類營養保健品。

  艾蘭得的“出海”之道尤其為業內稱道。2010年,常亮帶領團隊成功完成對北美領先營養保健品制造商International Vitamin Corporation的全資收購;2014年,完成對營養品公司Adam Nutrition的資產收購;2016年6月,IVC又與全美排名前五的仿制藥Perrigo簽署協議,整體收購Perrigo在美國的營養品業務。至此,艾蘭得已初步實現在美國東、西海岸和歐洲的營養品產業布局。

  常亮主導的一系列戰略轉型、出海投資,令艾蘭得擺脫了單一產品的依賴,并將品牌帶入歐美主流市場,他向《21CBR》記者分享了艾蘭得“出海”的心得。

  自上而下

  在制定企業發展策略的時候,有兩點是我們所要堅守的:第一,自上而下的戰略。看當今全世界的產業格局分布,科技創新在美國,消費體驗在歐洲,成長空間一定是在中國,三大市場未來構成整個全球消費市場主流。

  何謂自上而下?2010年我們做并購時就放眼全世界,從大部分人的認知來看,無論科技創新抑或是產品研發,美國占據了前沿,這一點我們直到現在仍這樣認為,所以首先去美國選擇投資標的,像浪潮一般形成自上而下的俯沖,依托美國進行全球擴張,速度和效率是最快的。

  第二,從經濟學角度來看,是資源要素的全球優化組合。每個國家都有其優勢,科技創新在美國,那么,中國優勢在哪里?簡單的勞動力密集型產業不是優勢,中國已到了“資金密集型+技術密集型”海外輸出的時候。

  可能很多中國企業沒有充分認識到一個現實:每年將近600萬的大學畢業生,已經把中國的勞動力層次拉升到一個全球較高的水平,表面上看,大學生在干一些普通的工作,但是,競爭永遠是比較差異優勢而不是絕對優勢。

BET体育  所謂“比較差異優勢”,就是以中國“勞動密集型+資本密集型”的有效結合,去和歐美企業進行競爭。如果我們掌握了美國的前沿技術,并有機會滲透到美國消費領域的前沿,再輸出中國的資本和勞動力,就會構成更趨完美的組合,可以在全球形成較大的優勢。

BET体育  這是當時整個戰略考慮的兩點,有點像田忌賽馬、降維攻擊。

  確定戰略后,就是尋找投資標的。全球的并購資源一般掌握在三大渠道手中:第一,四大會計師事務所;第二,全球頂尖的投行,像瑞銀、摩根士丹利、摩根大通、德意志銀行;第三是律所,全球有十大前沿的律師事務所,所有并購無非這三大渠道。

  選擇標的,要求很簡單:第一,必須要有渠道;第二,要有技術創新能力。我們將并購意圖廣發英雄帖,第一家并購的IVC一共花了一年時間。

  從并購邏輯來說,我將其命名為“一心多元”。所謂“一心”,即抓住我們美國子公司的主流優勢,與美國的主要渠道商形成緊密的戰略合作關系;“多元”是說,要為這些渠道不停地提供好的創新產品,具備快速響應能力,開發新品,為渠道提供增值服務。

  具體說,即強調三個方面:

BET体育  第一,創新產品的研發能力,視乎標的物研發團隊強不強,這部分艾蘭得本身有所欠缺。

BET体育  第二,向消費者提供更多產品、更豐富的劑型。比如,美國運動類營養品和粉劑的銷售速度非常快,我們要與渠道形成更好的合作關系,必須同時具備生產和管理的能力,而自建效率太低,就要看美國有沒有具備這種能力的標的公司,如果有,就選擇予以收購。

  第三,所有的并購標的,渠道、團隊完全美國化,管理思維美國化。

  中國股東更多是扮演資金輸出、管理協同、供應鏈協同的角色,畢竟美國很多成本相對高,而中國的專業能力并不差,譬如在研發方面,中國的研發缺基礎邏輯設計,但在后期操作、執行層面,中國團隊也很強。

  沖突與磨合

  我自認算是一個學習型的人,依舊覺得,適應美國團隊文化并不是一件易事,本質上,我們都不夠了解對方的企業文化。有時候,大家并不在一個邏輯維度上溝通,我以為對方已經明白了我的想法,其實對方只是出于對身為老板的你的尊重。

  三年前,我就開玩笑說:“所有的人都低估了美國企業文化、美國的龐大、美國的強”,到今天,這句玩笑仍然成立。中國很多企業家在美國驕傲地說,“去把這個企業買過來”,其實他們忘了一點,一家公司美國人做不好,中國公司憑什么能做得好,僅僅因為有錢嗎?

  我想表達的是,如果沒有想清楚自己為什么要跨國并購,中國的企業貿然進入,總有一天會付一筆慘重的學費。

BET体育  在艾蘭得的海外并購中,沖突時時在發生。收購IVC后的第一年,業績下滑非常厲害,因為在美國遇到競爭對手自殺式地降價搶占市場,這是我們此前完全沒有預料到的。

  在年終考評的時候,我們要與美國團隊商量年終獎金的問題,作為中國老板,我很理解這樣的狀況,市場變化是我們始料未及的,于是,就給美國團隊寫了一封自以為很人性化的信,信上大致內容為“我們這一年非常的辛苦,中國股東非常感謝大家,同時也希望大家再接再厲,包括薪酬方面,會給大家更多的鼓勵。”

BET体育  當時,美國團隊的CEO就立刻將這封信駁回來了,他說:“老板,你只需要告訴我兩件事:第一,獎金發還是不發?第二,明年怎么辦?”

  之后他讓我按照他寫的郵件形式和內容,群發給美國所有高管,這個郵件內容大意為,“你們今年任務目標沒有完成,明年如果依舊完不成任務,就全部滾蛋,今年獎金一分錢沒有。”他告訴我,這就是美國文化,沒有人情,績效、目標是第一重要的,不要談“鼓勵”。

  那在他們看來什么是“鼓勵”?就是在他需要的時候,立刻投入資源,并告訴他們,如何實現績效目標,實現不了會受到怎樣的懲罰;實現了,會受到怎樣的獎金和待遇。對當時的我來說,這是非常震驚的,這就是美國的團隊文化。

  從第一次的并購案中,我還看到美國流程管理的嚴格,以及數據管理技術的強大。我們完成了中美供應鏈整合,現在就開始進行下一年度的投資規劃、訂單準備、原材料下單等預算工作。

  以艾蘭得集團來說,今天就可以知道2017年12月31號那天,我們的銷售額會是多少?對中國很多公司來說,這種預測根本不可能。

  這個數據的分析邏輯是:第一,美國未來營養品市場規模假設年增長5%;第二,我們在美國的渠道中占有率為20%;第三,按照過往慣例,我們應比市場平均增長率再高8%,那么明年的市場數據是多少就出來了。過往,每一年12個月的數據增長多少,可以推知到明年12月31號,我們訂單會有多少金額,如果產生偏差,找到差異化的因素。

  艾蘭得根本無需客戶給我們下訂單,原因是大客戶的數據庫對我們全部開放,每天自己上去檢索,終端用戶的需求我們自己去滿足,沒有人下訂單,也沒人告訴該怎么做,自己做完數據分析以后,自己往供應商一個一送產品。只要哪一天,他發現你的庫存不在他的貨架上,就認為你不是好的供應商,就可以請你出局。

  當時做并購,美國的績效文化、流程文化、數據文化給整個團隊帶來巨大的挑戰。這種計劃型的管理上,我們與美國團隊相比仍有很大差距,他們外部有整體市場的成熟配套,內部有流程化管理的積累。

  直面差異

BET体育  中國企業在海外并購會是怎樣的結局?我依舊持一個中性偏悲觀的態度。當然,中國企業必須走這一步。

  我到現在都記得,李東生回憶TCL并購湯姆森電視業務巨虧時,有人質疑他的選擇,他回答的那句話很讓我感動,他說:“這一步遲早都有人得走,今天我李東生不走,還得其他人走,這種跨國并購是中國企業成為一個國際性公司的必由之路。”

  艾蘭得6年的跨國并購,我最大的感觸是,管理文化的國別差異始終存在且非常巨大。

  中國的海外并購會有領導式地介入,希望直接插手管理達到整合目的,整合的風險相當高;一種是股權管理投資,運營團隊完全交給當地,更多目的是希望引入國外技術,應用在中國市場,在內部組織整合方面花費的時間成本會少些。在海外并購上,聯想是個較好的例子,楊元慶把全球總部搬到紐約,在美國花了幾年時間,學習適應當地的文化。

  我們做得也很苦,美國團隊必須兩個月來中國上班,艾蘭得的高管必須到美國上班,英文不通,沒有辦法,必須花時間學會溝通和交流。中國的企業文化在某種程度上還是“老板意志”文化。美國的管理文化有三點:首先,績效主義文化非常突出;第二,強調流程文化;第三,推崇數據管理文化。在東方企業,這些相對比較缺乏。

  如何用好美國的團隊?我們董事會也曾建議派中國團隊,要么管住人,要么管住錢,才能放心。事實上,直到現在,美國團隊沒有任何一員來自中國團隊。

  我當時就在董事會問其他人,“在座各位哪個管過美國企業?”都沒有,派人過去為什么?所有人都知道核心邏輯是不信任美國團隊,但我們派去的人就一定能值得信任嗎?

  你可以換掉財務總監,得說明換人的邏輯是什么,是做得不好還是其他原因?若因為中國股東擔心美國財務中飽私囊,就完全低估了美國的法制文化,美國根本沒有人想這件事,也沒人敢。中國人常有的思維是,這個人聽不聽話?這種思維對美國員工來說是難以理解的,是聽老板的話重要還是完成目標重要?很多國外企業對中國的很多管理持有懷疑態度,因為很多中式管理邏輯他們不理解,更不明白。

  我對中國股東與美國管理文化的關系,定位成三步驟——學習、接受和超越。千萬不要認為在中國成功,在美國就能理所當然成功,真是未必。

  

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